Durante tres décadas, las empresas operaron en un entorno marcado por la expansión de la globalización, la estabilidad relativa de los mercados y la reducción de las barreras comerciales. Ese marco dio pie a cadenas de suministro altamente optimizadas y a la convicción de que los riesgos políticos eran, en gran medida, una cuestión de gobiernos, no de empresas.
Hoy, esa percepción cambió de forma radical. La geopolítica y la geoeconomía se instalaron en las juntas de las compañías, y se convirtieron en una preocupación tan estratégica como las finanzas o la sostenibilidad. Prueba de ello es que, según la última encuesta global de PwC, el 87 % de los CEO considera que las tensiones geopolíticas tendrán un impacto relevante en sus negocios durante el próximo lustro.
El regreso de la política internacional como factor de inestabilidad se observa en múltiples frentes. La rivalidad entre Estados Unidos y China marca un cambio de época, reordena el comercio global y obliga a empresas de todos los sectores a evaluar su exposición a un desacoplamiento que se extiende del terreno tecnológico al financiero.
Pero no se trata solo de una pugna entre potencias. La invasión de Rusia a Ucrania alteró de forma drástica los flujos energéticos en Europa, y obligó a repensar inversiones y cadenas de suministro. El conflicto en Gaza, con riesgo de escalada regional, añade incertidumbre a los mercados energéticos y logísticos de Oriente Medio. Los aranceles de Estados Unidos a Brasil o los apoyos financieros a la administración de Javier Milei en la Argentina son, igualmente, recordatorios de que la política internacional puede modificar súbitamente el marco competitivo de las compañías.
Este entorno llevó a muchas multinacionales a crear estructuras internas específicas para monitorizar riesgos geopolíticos. Ya no se trata únicamente de cumplir con normativas locales o de adaptarse a cambios fiscales. Se trata de anticipar movimientos que pueden redefinir industrias enteras. El caso de Inditex es paradigmático: creó una unidad dedicada a evaluar la influencia de la geopolítica sobre su cadena de valor. Y no es un caso aislado. Más del 40% de las grandes empresas europeas cuenta ya con departamentos especializados en riesgo geopolítico, según datos de EY, una práctica casi inexistente hace apenas una década. Este paso refleja una tendencia que se está generalizando, donde los consejos de administración perciben que los riesgos internacionales no son un elemento marginal, sino un componente central de su estrategia corporativa.
Nuevos desafíos para los boards
En este nuevo contexto, los CEO y los boards enfrentan varios desafíos. El primero es de información. Tradicionalmente, los comités de dirección se nutrían de informes financieros, estudios de mercado o análisis regulatorios. Hoy necesitan también evaluaciones geopolíticas de alta calidad, tales como informes sobre conflictos potenciales, cambios en los flujos comerciales, riesgos de sanciones o volatilidad en los precios de la energía. Para muchas compañías, esto ha implicado contratar expertos en relaciones internacionales o establecer vínculos estables con centros de pensamiento y consultoras especializadas.
El segundo desafío es de gobernanza. La geopolítica no puede quedar relegada a un anexo de las reuniones de los consejos. Debe ser tratada como un eje transversal que afecta a la expansión internacional, a la gestión de proveedores, a la innovación tecnológica y a las políticas de sostenibilidad. Algunas compañías han empezado a incluir el análisis de riesgos geopolíticos como parte de los KPIs que revisan periódicamente. Otras lo han incorporado en los comités de riesgos o en los procesos de toma de decisiones de inversión.
El tercer desafío es de cultura corporativa. Durante décadas, los directivos se formaron en escuelas de negocios bajo la premisa de que el comercio internacional se expandiría sin interrupciones y que las tensiones políticas serían gestionadas por los Estados. Hoy, los líderes empresariales deben desarrollar nuevas competencias: capacidad de leer la política internacional, de entender las dinámicas de poder entre países y de incorporar esa mirada a las decisiones estratégicas. Esto exige tanto formación interna como la creación de equipos multidisciplinares que combinen la visión financiera, tecnológica y geopolítica.
En este punto, la prospectiva estratégica emerge como una herramienta indispensable. No se trata de adivinar el futuro, sino de construir escenarios plausibles que permitan a los consejos de administración ensayar respuestas antes de que las crisis ocurran. Esta práctica, habitual en gobiernos y ejércitos desde hace décadas, se está trasladando ahora al mundo empresarial.
Algunas compañías ya realizan ejercicios de war gaming para evaluar el impacto de conflictos comerciales, crisis energéticas o rupturas en las cadenas de suministro. Otras elaboran mapas de riesgos geoeconómicos con horizontes a cinco o diez años. El valor de estos ejercicios no radica en acertar con exactitud, sino en preparar a las organizaciones para reaccionar con rapidez y flexibilidad. En un entorno de incertidumbre radical, la prospectiva estratégica no es un lujo intelectual, sino un requisito de resiliencia corporativa.
El camino hacia la institucionalización del análisis geopolítico
Pero el papel de los boards va aún más allá de gestionar riesgos. Estamos entrando en una era de corporate foreign policy: las grandes compañías, por su escala e influencia, deben diseñar auténticas estrategias de política exterior corporativa. No basta con reaccionar a sanciones o guerras comerciales; se trata de anticipar movimientos, establecer alianzas estratégicas y convertirse en actores con capacidad de influir en el diseño de cadenas globales y marcos regulatorios. Las empresas que dominen esta disciplina no solo sobrevivirán a la turbulencia, sino que podrán orientar su sector y ganar ventaja en el rediseño de la globalización.
La adaptación a esta realidad no es opcional. El contexto internacional condiciona ya la disponibilidad de recursos críticos, la estabilidad energética y la resiliencia de las cadenas logísticas, definiendo los márgenes de maniobra de las compañías globales. Ignorar esta dimensión equivale a exponerse a shocks que amenazan la competitividad y la supervivencia. En los próximos años, el análisis geopolítico se institucionalizará dentro de las empresas, del mismo modo que la sostenibilidad pasó de ser un asunto periférico a ocupar el centro de la agenda corporativa.
Los consejos de administración ya no pueden limitarse a discutir resultados financieros o planes de crecimiento. Deben también responder a preguntas como: ¿Qué implicaciones tiene para nuestra compañía el desacoplamiento tecnológico entre Estados Unidos y China? ¿Qué riesgos plantea la creciente inestabilidad en Europa del Este y Oriente Medio para nuestras operaciones? ¿Cómo afectará la regulación internacional de la inteligencia artificial y las tecnologías emergentes a nuestra competitividad en los próximos cinco años?
Responder a estas cuestiones no es solo un ejercicio de prudencia, sino de liderazgo. El futuro exigirá que los boards actúen no solo como guardianes financieros, sino como verdaderos estrategas globales. En esa transformación se decidirá qué empresas lideran la nueva economía internacional y cuáles quedarán relegadas a un mundo que ya no existe.